Le COVID-19 a forcé les entreprises du monde entier à activer (ou créer) leurs protocoles de télétravail. Box, Amazon, Airbnb, Facebook, Google et Microsoft ont tous dit à leurs salariés quelque chose de similaire à « travaillez de chez vous ».

Mais il y a aussi des organisations plus traditionnelles, dans des domaines comme l’immobilier, la comptabilité et même les collectivités locales.

Les selfies en équipe sur Zoom pris par des directeurs qui ont toujours traîné des pieds pour le télétravail polluent Twitter et LinkedIn.

Mais comme pour la plupart des choses qui valent le coup, il y a plusieurs niveaux de maîtrise et de sophistication possibles.

Beaucoup de nouveaux télétravailleurs semblent penser que télécharger Zoom et Slack et avoir un accès à distance à leur mails signifie maîtriser l’ensemble du sujet.

Mais avoir un panier et un ballon ne fait pas de vous un joueur de basket en NBA.


Automattic

Quand il s’agit de nager dans les profondeurs de la piscine du télétravail, peu d’entreprises font ça mieux qu’Automattic (ils sont derrière Wordpress, qui fait tourner 35 % des sites Web).

Automattic, à l’heure où j’écris ces lignes, a 1 170 employés éparpillés dans plus de 75 pays, et qui parlent 93 langues. Elle a aussi une valorisation à 3 milliards de dollars, et a fait récemment quelques grosses acquisitions comme WooCommerce et Tumblr.

L’entreprise n’a pas de bureaux, et ses salariés ne collaborent quasiment qu’en ligne.


Matt Mullenweg

Le fondateur d’Automattic, Matt Mullenweg, a récemment participé au podcast Making Sense Podcast de Sam Harris pour parler de ce qu’il appelle les 5 niveaux des équipes distribuées (il préfère « distribuées » à « distantes » parce que ce dernier mot implique l’existence d’un point central pour le travail).

Le ressenti de Mullenweg est encourageant, et correspond à ce que je dis à beaucoup de mes clients et partenaires : l’apport de vos outils dépend de l’usage que vous en faites. En réalité, abuser des outils peut nous rendre moins productifs.


Les 5 niveaux du télétravail

Niveau 1 : L’action involontaire

Aucune action délibérée n’a été entreprise pour aider au télétravail, mais les employés peuvent quand même se débrouiller pour continuer à travailler s’ils sont coincés à la maison une journée.

Ils ont accès à leur smartphone, et à leurs emails. Ils assistent même éventuellement à des réunions téléphoniques.

Mais ils remettent des choses à plus tard, quand ils seront de retour au bureau, et ne sont que l’ombre de la version d’eux-mêmes qui est au bureau.

La grande majorité des entreprises étaient au niveau 1 avant le début de l’épidémie.

Niveau 2 : Recréer le bureau en ligne

C’est là qu’en sont la plupart des entreprises, surtout les plus traditionnelles.

Le niveau 2, c’est quand vos employés ont accès à des logiciels de visioconférence (comme Zoom), de messagerie instantanée (comme Slack) et à leurs emails, sauf qu’au lieu de réorganiser le travail pour tirer profit de ces outils, les équipes finissent par recréer en ligne une copie conforme de leur façon de travailler au bureau.

Cela étend beaucoup des mauvaises habitudes prises dans les bureaux modernes, qui empêchent les travailleurs du savoir de penser pour de vrai (appels vidéo de 10 personnes quand 2 suffiraient, plus de 60 interruptions par jour via Slack ou les appels téléphoniques, vérifier ses mails et y répondre plus de 70 fois par jour, ou l’hyper-réactivité attendue de tous les employés).

Mullenweg associe l’absence de réorganisation du travail autour des outils avec le théâtre à la radio des années 1930, qui consistait essentiellement à jouer des pièces devant un micro. Adapter le contenu au média qu’était la radio n’avait pas été considéré (ou souhaité) à l’époque.

C’est aussi similaire aux projets de transformation numérique qui coûtent des millions, dont l’objectif est de numériser des processus défectueux et redondants créés dans les années 1980. Ce qui ne les rend pas moins défectueux et redondants.

Au niveau 2, on attend toujours des gens qu’ils soient en ligne de 9h à 18h, les soumettant même dans certains cas à de la surveillance : des employeurs installent des logiciels d’enregistrement de l’écran pour jouer à Big Brother.

Si vous êtes au niveau 2, la route est encore longue.

Niveau 3 : S’adapter à Internet

Au niveau 3, les organisations commencent à s’adapter et à tirer profit des avantages du numérique. Mullenweg pointe notamment les documents partagés (comme avec Google Docs) qui sont visibles de tous et mis à jour en temps réel pendant la discussion, pour que tout le monde comprenne bien ce qui est discuté et décidé. On élimine ainsi le risque d’erreurs de compréhension et la perte de temps qui s’en suivrait.

C’est à ce stade que les entreprises commencent à investir dans de meilleurs équipements pour leurs employés, comme de l’éclairage pour les appels vidéo, ou des micros à réduction de bruit.

La communication écrite devient critique quand les entreprises s’adaptent au télétravail. Une aversion aux appels téléphoniques s’installe, avec une préférence pour la communication asynchrone (j’en parle plus loin) : la plupart des communications au sein d’Automattic sont textuelles, ce qui rend la qualité de l’expression écrite impérative.

Pour ce qui est des réunions :

  • Ne faites une réunion que si elle est absolument nécessaire et que les mêmes résultats ne peuvent être atteints avec une courte conversation, un appel, un échange de mails, de SMS ou de messages textuels
  • Faites des réunions de 15 minutes par défaut, et ne les allongez que si c’est absolument nécessaire (plus courte sera la réunion et plus vous devrez être succincts, donc moins vous perdrez de temps en babillages inutiles)
  • Définissez un ordre du jour précis et un résultat attendu avant d’entrer dans la réunion
  • Invitez seulement les personnes indispensables (souvent, deux personnes suffisent)
  • Mettez-vous d’accord sur les prochaines étapes, allouez clairement les tâches et définissez des dates d’échéance
  • N’utilisez jamais une réunion seulement pour communiquer des informations : c’est à ça que servent la messagerie instantanée et les emails.

Niveau 4 : La communication asynchrone

«  Je m’en occuperai quand ça m’arrangera », voilà la nature de la communication asynchrone.

En réalité, la plupart des sollicitations ne nécessitent pas une réponse immédiate. Pour beaucoup de choses, un mail ou un message instantané font l’affaire, et le destinataire répond quand ça l’arrange.

Si quelque chose est vraiment urgent, le mode de communication doit le refléter. Prenez le téléphone ou tapez sur l’épaule de la personne, mais seulement si c’est urgent.

A part les avantages indéniables et évidents qu’il y a à donner aux travailleurs du savoir du temps pour réfléchir, créer et entrer dans le flow state (un état psychologique dans lequel on est jusqu’à 5 fois plus productif, selon McKinsey), la communication asynchrone prédispose les gens à prendre de meilleures décisions.

Comme le dit Robert Greene, si vous voulez sortir les émotions de l’équation, prenez plus de temps pour réfléchir. Donner aux gens du temps pour penser entre la question et la réponse, plutôt que de leur demander de dire la première chose qui leur passe par la tête dans une réunion, offre des bénéfices croissants à l’organisation à mesure que le temps passe.

Pour éviter les jeux de ping-pong et la duplication de l’effort, prenez garce à ce que vos messages instantanés :

  • donnent suffisamment de détails de contexte et, le cas échéant, des actions et résultats attendus clairs ;
  • donnent une date d’échéance ;
  • donnent une voie de recours si le destinataire ne peut pas respecter vos exigences.

Les entreprises qui pratiquent véritablement la communication asynchrone sont sorties de la révolution industrielle, et ne confondent plus la présence avec la productivité, ou le nombre d’heures avec le travail fait, comme c’était le cas sur les chaînes de production.

Mullenweg pointe aussi que les équipes distribuées dans le monde entier, qui travaillent de manière asynchrone et maîtrisent le passage de relai, peuvent être trois fois plus productives que celles qui se basent sur la présence simultanée de tout le monde dans un bureau de 9h à 18h.

Réveillez les oiseaux de nuit

Un facteur qui n’a pas été discuté dans le podcast est celui des chronotypes.

La science suggère que notre rythme de sommeil (c’est-à-dire notre chronotype) est programmé à la naissance. Les gens sont soit du matin, soit du soir.

L’astrophysicienne Sabrina Stierwalt a écrit dans Scientific American :

« Nos préférences pour l’un ou l’autre sont encodés dans des gènes qui régulent nos rythmes circadiens, et sont liés à notre tension, notre métabolisme, notre température corporelle et nos niveaux hormonaux. »

Plusieurs études ont démontré que 30 à 40 % de la population est du soir, ce qui signifie que la journée de 8h moderne sabote les efforts créatifs et intellectuels de presque la moitié des travailleurs.

Stierwalt indique que les journées de travail commencent habituellement entre 7h et 9h. Sauf que les oiseaux de nuit peuvent ressentir du jetlag social s’ils se lèvent si tôt. Les lève-tôt y sont moins exposés, ce qui leur donne un avantage.

Les études montrent que même si les lève-tôt sont plus alertes le matin, les oiseaux de nuit ont une concentration plus forte et une attention plus longue 10 heures après le réveil que leur collègues lève-tôt.

Les entreprises asynchrones donnent aux oiseaux de nuit davantage de flexibilité pour commencer leur journée plus tard, tant qu’il reste un chevauchement entre leur journée et celle de leurs collègues.

Automattic est au niveau 4, nous dit Mullenweg.

Niveau 5 : le « Nirvana »

C’est à ce niveau que votre équipe distribuée travaille mieux que n’importe quelle équipe en présentiel. Pour Mullenweg, ce niveau signifie accorder plus d’importance au « design de l’environnement de travail » dans la culture d’entreprise et dans la conception des espaces de travail.


Les inconvénients

Bien sûr chaque décision emporte son lot d’inconvénients.

Pour les nouvelles équipes en télétravail, il y en a trois principaux, ci-dessous, avec leurs solutions.

Team-building

Plutôt que de dire à ses salariés de venir au bureau 11 mois par an avec 5 semaines de congés, Automattic fait l’inverse : les employés ont 11 mois de télétravail dans l’année, et doivent s’arranger pour pouvoir voyager jusqu’à 4 semaines par an pour des évènements d’entretien de la cohésion d’équipe.

Ils utilisent aussi des apps spécialement développées pour garder une trace de qui a rencontré qui, et font des plans de table (pour les dîners, par exemple) pour que les gens soient assis à côté de collègues qu’ils n’ont jamais rencontrés.

Osmose et communication de bureau

Comme tout le monde travaille en ligne, il n’y a pas de conversations à la machine à café, ni de bonnes idées entendues en passant à côté de collègues qui discutent, ni de connaissance des activités du reste de l’équipe venant des conversations ayant lieu dans le bureau.

Pour contrer ça, Automattic utilise un plugin Wordpress appelé P2, qui leur permet de tenir un blog interne, qui garde une trace d’énormément de conversations et d’activités racontées par les salariés.

Sécurité

Mullenweg parle d’endpoint security (la sécurité appliquée directement sur les appareils des utilisateurs), essentielle dans le cas de réseaux qui s’étendent à tous les périphériques.

Le mieux, plutôt que de se concentrer sur les contrôles d’accès, serait de réfléchir à la protection contre l’ensemble des comportements malicieux. Comme plus de 70 % des piratages informatiques se basent sur l’ingénierie sociale (c’est-à-dire le facteur humain), la problématique reste similaire dans des bureaux classiques.


Pour le moment, travailler depuis la maison est un privilège et non un droit pour beaucoup. Alors soyons plus intentionnels à propos de comment nous travaillons, montrons qu’on peut être productifs même en dehors du bureau, et gagnons le droit de travailler depuis n’importe où plus souvent.

— Librement traduit d’après l’article Medium de Steve Glaveski